2016年由“雅居乐地产控股有限公司”更名为“雅居乐集团控股有限公司”，多元化战略全面升级。根据雅居乐相关公告介绍，在“以地产为主，多元业务并行”的营运模式下，目前雅居乐已形成地产、雅生活、环保、教育、建设、房管、资本投资和商业管理八大产业集团多元并行的多元化格局。
陈卓林一直以来秉持着“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”的原则，认为多元化的业务布局，有助于分散风险。但是，这种求稳也分散了可以集中发力的赛道，导致很多业务仍处于前期投资阶段。
当多个业务的投资需求同时增大时，对主营业务的盈利或举债要求也提出了更高的要求。
数据显示，2019年雅居乐计划在主业之外的非地产行业投入100亿，仅上半年雅居乐就投资了约90亿元，新增30个非地产项目。另外，物业管理、物业投资及环保业务收入分别较去年同期上升了63.9%、4.9%及68.9%。
伴随投资规模的扩大，雅居乐的债务也开始上升。
得益于专业化、精细化的管理和服务，雅居乐的“副业”发展态势看似很乐观。
“以地产为主，多元业务并行”的发展模式看似成效显现，但是，多元业务收入占比仅为10.1%，在地产收入89.9%占比面前微不足道。
在雅居乐的主营业务频频受挫的时候，布局未定的多元化赛道尚未长成；以雅居乐目前的负债水平，支撑着广泛布局的多元化赛道，未免吃力。
泰戈尔曾经在一首小诗里面写道：琴弦为什么断了呢？我强弹一个它力不能胜的音节，因此琴弦断了。
雅居乐的琴弦即使尚能支撑，只是，陈卓林想弹奏的音符，未必能响。
流水的员工，铁打的陈家
2014年，雅乐居发布的一则公告显示，其原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳调任为非执行董事，而副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其获委任为公司的执行董事，并于即日生效。
这是雅居乐多年前就对投资者承诺的核心管理层改组，此前董事局清一色家族成员的架构备受诟病，一直被业内戏称为“皇族内阁”。
调整过后，陈氏五兄弟中，尚有雅居乐创始人陈卓林、老大陈卓雄担任执行董事的角色。
此前，陈卓林是雅居乐的实控人，他和陈卓雄、陈卓喜、陈卓南、陈卓贤兄弟五人创立了雅居乐。于是2014年3月之前，雅居乐的董事会中，六个执行董事全是陈家人：陈卓林和妻子陆倩芳，外加四个兄弟。
在地产公司中这样如此全额“垄断”的董事会并不多见，这也让雅居乐引发了不少质疑。由于家族色彩浓重，雅居乐的架构、流程和管控都相对繁复，使得运作效率较低。
因此，对于雅居乐来说，此次改革，如果能够实施彻底，必然是适应市场发展需求的一次英明之举。
但是，事实却是，雅居乐的这次调整仍然显得保守了。
陈卓林显然还不敢把步子迈得太快，自己担任CEO的同时也把大哥陈卓雄留在了执行董事的席位上，新上位的三位职业经理人也都是经受住多年亲信，职责范围与之前并没有变化。
对于职业经理人来说，要介入雅居乐的核心管理仍需要很长时间。“这次调整，在根源上没有太大变化。在管理制度上，雅居乐还是一个不太成熟的公司。”国泰君安分析师余立峰表示，雅居乐首先要厘清家族内部的权限和职责，把一些业务真正放掉。否则，“外人做管理，业务在自己手里，执行力还是差”。
更重要的，卸任的四位家族成员至今依旧是公司的董事和大股东。战略制定、整体策略执行、营销及统筹区域等核心事务其实是进一步集中到了同时担任主席和CEO的陈卓林手里。
从目前来看，陈氏家族在董事会的话语权依然很重。即使董事会成员时不时地有进有出，但大抵还是难以撼动陈氏家族掌权的事实。
事实上，陈卓林本身对于放权一事始终是十分排斥的。在一次采访中，被问到陈家下一代接班人选的时候，陈卓林直言不讳，“我才50多岁，就问我接班问题？”
因此，如果公司的顶层设计没有真正改变，那么任何隔靴搔痒的表面改革都属于换汤不换药，无法改善公司执行力偏弱、增速缓慢的问题。
结语
“雅居乐式困境”集齐了中国地产企业惯有常见的危机组合序列。
仅从拿地上来看，陈卓林的“孤注一掷”十分明显。多年来，雅居乐在突破五百亿大关的时候，恒大万科早已步入千亿规模；雅居乐辛苦追击，终于混迹千亿俱乐部的时候，万科却早已拿到了三千亿的入场券。这或许不止和运气有关，陈氏家族把握的这个集团，从拿错地，高举债的现状中，如何走出如此被动的困局？
一直处于“亚健康”状态的雅居乐，未能及时止损，至今几乎已经积重难返。在巨大的短期债务和不确定的海外债双重压力下，雅居乐紧绷的资金链能否经受本轮周期的考验呢？
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（责任编辑：王治强 HF013）
